Når man snakker om jobinterviews, er fokus ofte på selve samtalen. Hvordan sikrer man, som jobinterviewer, at kandidaten kan leve op til de sagte ord? Og hvordan får man testet kandidatens kompetencer? For at få svar på disse spørgsmål, er det vigtigt, at man under et jobinterview formår at komme ind til kernen for at sikre sig, at man ansætter den medarbejder, som ønskes. Ligeledes er der nogle kandidater, som er bedre til at gennemføre et jobinterview end andre – uden at dette rent faktisk siger noget om deres kompetencer eller kvalifikationer til jobbets udførelse. Det er derfor let at blive revet med som jobinterviewer, hvis kandidaten er god til at ”sælge” sig selv. Nogle gange kan en god mavefornemmelse under et jobinterview derfor være misledende når det kommer til praksis.

Der er mange måder og metoder til at teste kandidatens kompetencer. Herunder er det vigtigt, at man under hele jobinterviewet forholder sig undrende og spørgende til kandidatens udsagn. Derudover kan det være en fordel at inddrage et udsnit af den virkelighed, som kandidaten ønsker at være en del af.

Test kandidatens evner i praksis

Casearbejde

En opstillet case, kan være en god metode til at afprøve kandidatens evner. Den enkelte kan således vise sine kompetencer gennem en konkret opstillet problemstilling. Det er vigtigt, at casen giver et virkelighedsnært billede af en situation, som kan forekomme i jobbet. Man bør fokusere på hvorledes den enkelte griber casen an og samtidig fokusere på selve problemløsningen. Det er herved en god måde til at synliggøre og teste kandidatens tilgang til arbejdet.

Teamarbejde

Mange jobs kræver, at man kan indgå i et team og samarbejde med kollegaerne. Hertil er det vigtigt, at man får et indblik i hvordan den enkelte præsterer i en gruppe og herunder hvilken rolle, der falder kandidaten naturligt. Man kan derfor inddrage en teamøvelse i rekrutteringsprocessen, hvor man sammensætter en gruppe for at løse en konkret opstillet problemstilling. Jobinterviewerne bør agere som observant. Det er vigtigt, at selve processen foregår så naturligt som muligt, således at den enkelte ikke føler sig overvåget. Interviewpersonen bør derfor ikke nedskrive mange synlige notater under selve processen, men stikord er at foretrække.

Ved ovennævnte metoder får jobintervieweren lov til at opleve kandidaten i mere konkrete situationer. Samtidig får kandidaten også lov til at få en lille smagsprøve på, hvad jobbet reelt set indeholder. Selvom man prøver at skabe et virkelighedsnært billede ud fra fiktive situationer, vil det stadig til en vis grad afspejle, hvordan kandidaten agerer i de forskellige situationer. Herved får man, som jobinterviewer, flere vinkler på sin vurdering af den enkelte.

Man kan dog aldrig helgardere sig i en rekrutteringsproces. Der er altid en risiko for, at man ansætter en person, som i sidste ende ikke lever op til forventningerne. Omvendt kan man ligeledes risikere, at jobbet ikke levede op til kandidatens forventninger. Der er altså mange faktorer som spiller ind, når man skal finde den rigtige kandidat. At kombinere forskellige metoder, hvor man bedst muligt får et reelt indblik i kandidatens kompetencer, kan dog øge chancerne for at finde den rette medarbejder.

Det er blevet mere populært for virksomheder at vurdere og forbedre deres psykiske arbejdsmiljø. Dette kan der være flere grunde til. Blandt andet er det dokumenteret, at et dårligt psykisk arbejdsmiljø kan medføre adskillige konsekvenser, såsom en forringelse af medarbejdernes velbefindende og helbred. Omvendt kan et sundt psykisk arbejdsmiljø medbringe mindre sygefravær, større motivation og engagement, hvilket i sidste ende betyder lavere personaleomsætning.

Hvis man som virksomhed ønsker at vurdere sit eget psykiske arbejdsmiljø, er der visse ting som man skal være opmærksom på.

De 6 guldkorn

”De 6 guldkorn” er faktorer, som ofte indgår i vurderingen af det psykiske arbejdsmiljø. Man kan derfor opstille konkrete faktorer, som man ønsker at undersøge og vurdere, for heraf at udarbejde en målrettet indsats til forbedring af det psykiske arbejdsmiljø. Måden at få klarlagt disse 6 faktorer kan blandt andet ske gennem et anonymt spørgeskema:

Krav i arbejdet

Her finder man det tempo, som virksomheden kræver for udførelsen af arbejdsopgaverne. Desuden kan man kigge på de følelsesmæssige og sociale krav, som der er forbundet med arbejdet.

Indflydelse i arbejdet

Her vurderer man i hvilke omfang medarbejderne har indflydelse på fx arbejdets udførelse, hvem man samarbejder med og lign.

Mening i arbejdet

Her er det vigtigt, at den enkelte kan se en sammenhæng mellem det vedkommende laver og den samlede indsats eller produkt. Desuden er det vigtigt, at man kan se en mening med at arbejde der hvor man gør, i forhold til virksomhedens værdier og mål.

Social støtte

Her vurderer man graden af støtte, hjælp og feedback fra managere og kolleger.

Forudsigelighed

Her kigger man på, om virksomheden formår at give relevant information omkring planer og begivenheder, således at man undgår usikkerhed og uvished blandt de ansatte.

Belønning

Her er det væsentligt at vurdere, om de ansatte modtager en belønning, som svarer til indsatsen. Det kan både være løn, karriereforløb eller anerkendelse.

Ud fra disse 6 guldkorn, har man derfor muligheden for at gå mere systematisk til værks, hvis man ønsker at kortlægge det psykiske arbejdsmiljø. Ofte kan virksomheder blot konstatere, at sygefraværet er for højt eller at de ansatte er stresset, uden at have viden om grunden hertil. Første skridt på vejen til forbedringer, er derfor at synliggøre de dimensioner, som kan være grobund for de umiddelbare symptomer.

Analyser de forskellige belastninger

Efter kortlægningen af de 6 faktorer, bør man analysere hvilke slags belastninger, der er tale om. Hertil kan man opdele belastningerne i 3 forskellige typer:

–       De belastninger, som man umiddelbart kan gå i gang med at ændre.

–       De belastninger, som udspringer af den øverste ledelse.

–       De belastninger, som ikke kan ændres, da der er tale om arbejdets karakter.

Ud fra disse belastninger, er det ligeledes vigtigt at definere hvilke niveauer i organisationen, som indsatsen skal rettes mod. Er der tale om et organisatorisk , interpersonelle eller individuelt niveau?

Det er desuden vigtigt, at ledelsen er målrettet og udviser engagement for at ændre det psykiske arbejdsmiljø. Ledelsen skal derfor være åbne og erkende, at man ikke kan have et dårligt psykisk arbejdsmiljø samtidig med, at man har en god ledelse.

Der findes mange teorier og metoder til, hvordan man bliver den bedst mulige manager for sine medarbejdere. Hertil ses et stadigt større pres, som pålægges managere i forhold til hvordan selve ledelseskunsten skal udformes. Dog bør man ikke forglemme de helt fundamentale tiltag, som en manager bør inddrage i hans/hendes managerstil. Herunder anses en managers grundlæggende opgave at lede medarbejdernes følelser, holdninger, handlinger og opførelse i organisationen.

Derfor bør man påminde sig selv om de grundlæggende ting, som medarbejderne primært forventer og ønsker af sin manager.

Rolleklarhed

I et hvert job er det vigtigt, at man har en gensidig forståelse for hinandens roller. Herunder er der flere facetter ved en rolle, som man skal være opmærksom på. En rolle vil altid bestå af både formelle, uformelle, bevidste og ubevidste aspekter. Det er derfor vigtigt, at man som manager sørger for, at alle de eksplicitte forventninger og selve jobbeskrivelsen er blevet italesat til den enkelte. Samtidig er det vigtigt, at manageren formår at skabe en forståelse for kollegernes roller, således at ingen er i tvivl om, hvilke roller de forskellige besidder. Det er især vigtigt, at der er overensstemmelse mellem den rolle som manageren forventer af medarbejderen og det som medarbejderen selv tror der forventes af vedkommende. Hvis der ikke skabes denne overensstemmelse, så kan det lede til rollekonflikt, stres eller modstand mod forandring.

Vær en rollemodel

Medarbejdere spejler sig i sin managers adfærd. Det betyder, at en positiv, begejstreret og loyal manager vil opleve, at medarbejderne vil være det samme. Det handler om alt fra holdningen til selve organisationen, arbejdsopgaverne, forandringstiltag samt det arbejdsmiljø, som man befinder sig i. Det er derfor vigtigt, at man som manager altid agerer professionelt og ikke afslører en eventuel usikkerhed, bekymring eller utilfredshed med organisationen. I stedet handler det om at lede folk på rette vej og forme dem, som man ønsker. Selv humøret kan have en enorm effekt på det engagement, som man tillægger sine medarbejdere. Hvis man hver dag udstråler en positiv energi, vil man også opdage, at man bliver mødt med samme energi fra sine medarbejdere.

Uddeleger arbejdsopgaver og overlad ansvar

Det er vigtigt, at manageren kender sine medarbejdere, og ved hvad den enkelte har af styrker og svagheder. Derfor handler det om, at man uddelegerer arbejdsopgaverne til de rette folk og tildeler den mængde ansvar, som vedkommende kan bære. I sin enkelthed handler det om at skabe en vis ejerskabsfølelse og selvstændighed hos den enkelte. Medarbejdere bryder sig generelt ikke om at føle sig overvåget og kontrolleret af sin manager. Tværtimod handler det om at udvise overblik og agere, som en vejmanager overfor medarbejderne – således vil man vise medarbejderne vejen frem. Dette kan fx gøres ved, at manageren viser sine faglige kompetencer indenfor området når der gives råd og vejledning. Således vil den enkelte føle en respekt for manageren, uden at denne samtidig vil føle sig overvåget og kontrolleret.

Gør dine medarbejdere til vindere

Der er ingen som ønsker at mislykkes i deres arbejde. Derfor er det vigtigt, at man formår at opstille realistiske mål, som den enkelte kan opfylde. Herunder er det også vigtigt at være opmærksom på medarbejdere, som ikke opretholder den ønskede produktivitet. Hvis man lukker øjnene for medarbejdere, som ikke passer ind i et specifikt team eller ikke har evnerne til at løse de forventede opgaver, er det vigtigt, at man enten udvikler eller afvikler, ellers vil de have mulighed for at trækker de andre medarbejdere med ned. Managerens opgave er derfor at danne sig et overblik over de tilgængelige ressourcer og benytte dem på den mest optimale måde. Herved vil man få vindere, som føler en motivation og engagement for arbejdet.

Det er sundt for virksomheder at kigge indad for at få indblik i, hvad virksomheden kan gøre for at fastholde sine medarbejdere. Til tider kan der være afgørende forhold i virksomheden, som vil have en betydning for, om den enkelte trives på arbejdspladsen. Ikke alle managere er klar over disse forhold, da medarbejderne ofte ikke konfronterer sin manager med problemstillingen – i stedet vælger de at søge væk.

Det kan derfor være fordelagtigt for virksomheder at undersøge bagvedliggende grunde til, at en medarbejder opsiger sin stilling hos virksomheden. Denne opdagelse kan ske ved brug af en såkaldt ”exit-samtale” eller fratrædelsessamtale. Formålet med en exit-samtale er, at virksomheden kan få en konstruktiv feedback fra den opsagte medarbejders erfaring med virksomheden – både de gode og dårlige erfaringer.

Hvis man oplever at opsigelsesgrundene gentager sig i flere af de exit-samtaler som afholdes, bør man som virksomhed kigge indad og vurdere om der er arbejdsmæssige forhold, som skal ændres. Det kan blandt andet omhandle en specifik managerstil, arbejdsforholdene, den interne kommunikation eller træning og udvikling. Der er herved en måde, hvor man kan indhente værdifulde oplysninger om, hvad der eventuelt kan forbedres på arbejdspladsen.

Hvis en virksomhed ikke undersøger baggrundene for, at en medarbejder vælger at forlade arbejdspladsen, kan dette koste dyrt for virksomheden. Rekruttering kan være en af de tunge økonomiske poster, og det handler derfor om at nedbringe disse.

Spørgsmål til en exit-samtale

Der er væsentlige spørgsmål, som kan være interessante for virksomheden at få feedback på. Spørgsmålene skal repræsentere områder, hvor virksomheden har mulighed for at ændre sig.

Nedenstående er eksempler herpå:

• Hvordan stemte jobindholdet overens med de forventninger, du havde til jobbet?
• Blev du lovet noget som ikke blev overholdt?
• Har evt. kritik du har fremført medført ændringer?
• Hvad fik dig til at søge andet arbejde?
• Hvordan har samarbejdet med dine kolleger været?
• Hvordan har samarbejdet med din manager været?
• Hvad synes du om den interne kommunikation?
• Hvordan synes du, at vi kan gøre stillingen endnu mere attraktiv for din efterfølger?

Dette er blot nogle få eksempler på, hvad en exit-samtale kan omhandle. Det handler selvfølgelig om at finde de områder, hvor man føler der kan være udviklingsmuligheder.

Disse samtaler er selvfølgelig frivillige for den enkelte medarbejder. Det er en god ide, hvis det er HR, som afholder samtalen, da vedkommende muligvis vil tilbageholde meninger og følelser, hvis det er den nærmeste manager, som interviewer.