Hvordan sikrer du det rette match?

By | Uncategorized

De fleste virksomheder har oplevet at ansætte en ny medarbejder, som efter noget tid viser sig at være den forkerte kandidat til jobbet. Dette er ikke altid grundet kandidatens manglende kompetencer eller kvalifikationer. Tværtimod viser det sig ofte, at kandidaten besidder mange faglige kvalifikationer og kompetencer, men problematikken opstår når vedkommendes person profil ikke matcher jobbets karakter.

For at imødekomme disse udfordringer kan det være fordelagtigt for virksomheder at identificere den profil, som de finder ønskværdig for udførelsen af det pågældende job. Problematikken ses dog ofte i, at ledere ikke selv er bevidste om hvad de reelt set søger, og de er derfor biased i søgen på den rette kandidat.

 

Inden man søger den rigtige kandidat

Det er vigtigt, at de involverede aktører i rekrutteringsprocessen får klarlagt hvilken kandidat de søger til det pågældende job. Her er fokus ikke så meget på de faglige kvalifikationer, som vedkommende skal besidde, da disse ofte er nemme at identificere. Derimod er det de ønskede personlige egenskaber og adfærdstræk, som skal synliggøres. Jeg har i denne sammenhæng valgt at fremhæve jobkrav profilen, som et redskab hertil.

Når man benytter jobkrav profilen, som et rekrutteringsværktøj, inddeles processen i to dele– først skal man have identificeret selve jobkrav profilen for dernæst at kunne matche den enkelte kandidat med denne. Metoden i sig selv er forholdsvis simpel, men kan have stor betydning i jagten på at finde det rette match.

Jobkrav profilen udformes

Denne proces foregår elektronisk, hvor virksomheden svarer på en række spørgsmål omkring de arbejdsopgaver, som den ønskede kandidat skal varetage samt hvordan vedkommende bør varetage disse. Dette giver rig mulighed for refleksion fra ledernes side, og man får herved kreeret den profil, som man reelt set ønsker til jobbet. Efter besvarelsen af jobkrav profilen, vil virksomheden være i stand til at se den nøjagtige profil som ønskes. Dette er vist ud fra en graf, hvor der opstilles fire forskellige adfærdstræk: Dominans (D), Indflydelse (I), Stabilitet (S) og Tilpasningsdygtighed (C) – også kaldet DISC profil. Man vil heraf få et billede af de adfærdstræk som præfereres.

Profilen benyttes herefter aktivt i søgen efter den rette kandidat. Det vil være fordelagtigt, at benytte profilens elementer i jobannonceringen. Således vil den mulige kandidat kunne identificere sig med det påkrævede fra starten af.

Brug jobkrav profilen til jobinterviewet

Når de rette kandidater er udvalgt, skal disse besvare deres egen DISC profil analyse. Heraf vil det være muligt at sidestille jobkrav profilen med den enkeltes DISC profil analyse, for herunder at se hvorledes disse matcher. Jo mere den enkeltes profil matcher jobkrav profilen, jo større chance er der for, at man har fundet den rette kandidat.

Er det så løsningen på den perfekte rekruttering?

Det hurtige svar er nej. Person profil analyser er et emne, som ofte lægger op til debat, med den argumentation, at en person profil analyse ikke er valid nok i søgen efter den rette kandidat. Jeg vil derfor benytte lejligheden til at belyse det etiske aspekt i brugen af dette værktøj.

Værktøjet i sig selv må aldrig stå alene, når man skal udvælge den rette kandidat. Som hovedregel bør den kun tælle ca. 10 procent af den samlede vurdering. Man skal derfor aldrig gå på kompromis med selve jobinterviewet og andre rekrutteringsmetoder. Dog vil jeg mene, at værktøjet er en god rettesnor og giver en indsigt i, hvad virksomheden reelt set ønsker og har brug for. Samtidig giver den anledning til at komme ind på emner under interviewet, som man umiddelbart ikke selv vil kunne komme frem til. Kandidaten sættes herved i en position, hvor denne bør redegøre for de resultater, som person profil analysen har tegnet. Herunder sikrer man sig derfor, at validiteten opretholdes.

Udlægningen af værktøjet her er en smule simplificeret. For at opnå optimale resultater, er det vigtigt, at det benyttes med en professionel tilgang, hvilket betyder, at en certificering er påkrævet.

Nedbring sygefraværet gennem opfølgning og dialog

By | Uncategorized

Højt sygefravær kan have store konsekvenser for din virksomhed. Udover de økonomiske omkostninger, som er forbundet med fraværet,  kan kollegaerne til den sygemeldte ligeledes blive påvirket. Hvis du ønsker at nedbringe virksomhedens sygefravær, er der forskellige faktorer, som man skal være opmærksomme på. Mange gange negligeres en sygemelding, og virksomheden forholder sig passiv ved blot at vente på, at en raskmelding skal dumpe ind – denne tilgang til sygefravær skaber ingen positive resultater. Tværtimod risikerer man kun at forværre sagen.

I stedet bør virksomheder lave en aktiv indsats for at nedbringe sygefraværet. Først og fremmest skal de hyppigste årsager til det høje sygefravær synliggøres, for dernæst at kunne forbedre de faktorer, som er sygdomsrelateret. Årsagerne kan både være relateret til fysiske faktorer, såsom fysisk hårdt arbejde eller psykiske faktorer, såsom manglende medarbejdertrivsel, mobning på arbejdspladsen eller stress. Husk at det ikke er tilladt at spørge direkte ind til medarbejderens sygdom. I stedet kan man kan fx benytte spørgeskemaer, hvor medarbejderne anonymt kan tilkendegive faktorer, som de mener kan påvirke sygefraværet.

Hvem har ansvaret?

Ofte bliver HR pålagt opgaven at håndtere sygefravær, selvom det egentligt bør være den enkelte leders opgave og ansvar. Den enkelte leder har som regel et tættere forhold til sine medarbejdere, og det vil derfor have en større effekt, når lederen tager dialogen med den sygemeldte. HR’s opgave er i stedet at klæde lederne på, så de kan håndtere sygefraværet bedst muligt. Det kan for mange ledere være en svær ting at konfrontere en sygemeldt medarbejder – hvad må man sige? Og hvad må man ikke sige? HR bør derfor skabe de rammer, som den enkelte leder skal arbejde under. Desuden skal HR sørge for, at lederen føler sig tryg i opgaven. Opstil klare retningslinjer for håndteringen af sygefraværet, således at alle kender deres rolle og alle sager bliver behandlet ens.

Ansvarlig håndtering af sygefravær

Udover synliggørelsen af de faktorer, som kan have indflydelse på sygefraværet, er det også vigtigt at håndtere løbende sygemeldinger korrekt – herved er der større chance for, at vedkommende vil komme hurtigere tilbage på arbejdspladsen, og samtidig vil der være mulighed for at mindske tilbagevendende fravær.

Opfølgning, forståelse og dialog er alle nøgleord i forbindelse med håndtering af sygefravær.

Dialogen med den sygemeldte bør allerede forekomme fra første sygedag. Vær forstående overfor den sygemeldte, og gør denne opmærksom på, at der bliver taget hånd om hans/hendes arbejdsopgaver. Dette vil skabe en tryghed, som giver den sygemeldte ro til at blive rask. Samtidig skal kollegaerne påvirkes mindst muligt af sygefraværet. Derfor skal de informeres omkring sygemeldingens eventuelle indflydelse på deres arbejdsopgaver. Skal kollegaerne løse nogle af den sygemeldtes opgaver? Skal de planlagte opgaver omprioriteres, indtil den sygemeldte vender tilbage?

Ved længere fravær anbefales det, at lederen følger op på den sygemeldte med jævne mellemrum. Opfølgningen vil signalere, at den sygemeldte hverken er glemt eller overflødig i virksomheden. Desuden kan man som leder indkalde vedkommende til en personlig samtale omkring fraværet – en såkaldt ”fraværssamtale”

Vejledning til afholdelse af fraværssamtale

Under samtalen mellem lederen og den sygemeldte, er det vigtigt at få afklaret følgende:

Formål:

Fortæl den sygemeldte, at formålet er at få afklaret hvordan medarbejderen har det på arbejdspladsen. Samtidig bør man finde ud af, om der er forhold, som arbejdspladsen kan ændre, så den sygemeldte hurtigere kan vende tilbage til sit arbejde.

Fokuser på selve arbejdet:

Da det ikke er lovligt at spørge direkte ind til medarbejderens sygdom, bør man i stedet fokusere på selve arbejdet.  Man kan blandt andet spørge ind til:

  • Hvor lang tid tror du, at du vil være sygemeldt?
  • Er der noget vi på arbejdspladsen kan gøre for, at du vender hurtigere tilbage?
  • Hvordan skal arbejdsdagen se ud for at du kan klare den – selvom du ikke er helt rask?
  • Hvad tror du, at der skal til for at du trives på arbejdspladsen?
  • Er der forhold omkring dit helbred, som betyder, at der er visse opgaver du ikke kan løse?

Når fraværssamtalen bliver afholdt, er det vigtigt, at man som leder giver sig god tid. Samtidig vil det være fordelagtigt at forberede sig inden samtalen. Dette kan gøres ved at nedskrive de perioder, som vedkommende har været fraværende i. Herved visualiserer man fraværets omfang overfor den enkelte, som sandsynligvis ikke har været bevidst omkring dette.

Sygefraværspolitik – den forebyggende indsats

By | Uncategorized

Hvorfor er det vigtigt at arbejde med virksomhedens sygefravær? For at svare på dette spørgsmål, er der flere forskellige aspekter, som er relevante at fremhæve. Sygefravær kan blandt andet have en konsekvens for virksomhedens økonomi og daglige drift. I og med, at der er ressourcer, som forsvinder fra arbejdspladsen, kan det medføre et øget arbejdspres for kollegerne, hvilket i sidste ende kan have en negativ betydning for medarbejdertrivslen. Hvis denne negative trivsel får lov til at herske over en længere periode, kan man risikere, at visse medarbejdere vælger at søge ny udfordringer, hvorved virksomhedens udgifter til personaleudskiftning vil stige.  Det er derfor en god ide at fokusere på sit sygefravær og undersøge hvor man aktivt kan sætte ind for at nedbringe det.

Analyse af virksomhedens fravær

Inden man går i gang med at bekæmpe sygefraværet, kan det være en god ide at lave en analyse, som giver et overblik over mulige sygefraværsårsager. Nogle af de  parametre, som kan være fordelagtige at kigge på, kan være som følgende:

  • Er der meget hyppigt fravær bestående af en eller to sygedage?
  • Er der mange langtidssyge eller medarbejdere med kroniske lidelser?
  • Er sygefraværet særligt højt i en specifik afdeling?
  • Er sygefraværet særligt højt i forhold til en bestemt gruppe medarbejdere?
  • Er der særlige dage eller perioder,  hvor der er en overvægt af syge medarbejdere?
  • Er der mange ”barnets første sygedag?”
  • Er der forhold i arbejdsmiljøet, som kan have en indflydelse på sygefraværet

Når man har fået dannet sig et overblik over virksomhedens sygefravær, kan man lave konkrete tiltag til, hvordan sygefraværet skal nedbringes. De helt  fundamentale tiltag kan være sygefraværssamtaler, mulighedserklæringer, fokus på arbejdsmiljøet og trivsel. Dog bør man som virksomhed ligeledes overveje at udarbejde en sygefraværspolitik, som danner rammerne til at kunne forebygge.

Sygefraværspolitikkens formål

Når man udarbejder en sygefraværspolitik, skal denne være med til at sikre, at man i virksomheden ved hvordan man vil takle sygedom, men samtidig også hvordan man kan forebygge mod fremtidige sygemeldinger. Det handler derfor om at skabe muligheden for at reagere hurtigt og effektivt, hvis en medarbejder bliver syg. Desuden er det også vigtigt, at man formår at fastholde den syge medarbejder, og samtidig sikre, at den sygemeldtes arbejdsopgaver bliver løst, mens medarbejderen er fraværende.

Sygefraværspolitikkens 3 faser

Ved udarbejdelsen af virksomhedens sygefraværspolitik, er der 3 gennemløbende faser, som er værd at holde for øje.

Fase 1

I den første fase handler det om, at virksomheden får fastlagt deres retningslinjer for sygefravær. Til at kortlægge disse retningslinjer, kan det være fordelagtigt at overveje hvor meget man i forvejen har kendskab til sit sygefravær. Fører man allerede en sygefraværsstatistik? Har man allerede kendskab til nogle af sygefraværsårsagerne? Er virksomhedens holdning til sygefravær allerede nedskrevet? Og er sygefravær et accepteret samtaleemne i virksomheden?

Fase 2

I denne fase udspecificerer man hvad man synes sygefraværspolitikken skal indeholde. Hertil skal man forholde sig til, hvilke ”regler” man ønsker at nedskrive i politikken, såsom procedurer for sygemelding og raskmelding. Retningslinjer for hvem der har ansvaret for afholdelsen af sygefraværssamtaler – og hvordan disse afholdes. Desuden bør man overveje, hvordan langtidssygemeldte skal behandles samt retningslinjer for fastholdelse af medarbejdere med midlertidig eller varig nedsat arbejdsevne.

Fase 3

Det vigtigste med en sygefraværspolitik, er at denne bliver kommunikeret ud i hele virksomheden og herefter fastholdes. Man skal være opmærksom på, at der vil være visse juridiske perspektiver, som man skal tage hensyn til når politikken nedskrives og kommunikeres ud. Det er altafgørende at alle modtager den samme information, og at alle retningslinjer fastholdes.

Opnå læring på arbejdspladsen

By | Uncategorized
Vi oplever i dag et videnssamfund, hvor udvikling og læring er nødvendigt for at kunne følge med på markedet. Herunder er begreber såsom ”læring i arbejdslivet” og ”kompetenceudvikling” blevet forankret i diverse virksomheder. Der findes mange holdninger til, hvordan det enkelte individ opnår tilstrækkelig læring. Et bud på dette er, at læring, som opstår direkte på arbejdspladsen har en mere konkret og brugbar effekt end blot at deltage i kurser, efteruddannelse og lignende.

Budskabet er dog ikke, at man som virksomhed skal droppe brugen af kurser og efteruddannelse. Snarer bør man som virksomhed se et sammenspil mellem intern og ekstern læring.

Med dette perspektiv, belyses mulige tiltag, som man i virksomheder kan drage nytte af, såfremt man ønsker at skabe læring hos medarbejderne. HR og tilknyttede ledere bør spille en central rolle i denne læringsproces, da det er vigtigt, at den enkelte modtager den rette læring på den rette måde.

Nedenstående er derfor bud på, hvordan man som medarbejder kan opnå læring direkte på arbejdspladsen.

Læring i det daglige arbejde

Ofte er der et utal af møder og lignende på en arbejdsplads. Mange medarbejdere føler somme tider, at antallet af møder er unødvendige og derimod giver et tidsmæssigt pres i forhold til de daglige arbejdsopgaver, som skal løses. Dog kan møder med fordel skabe læring på arbejdspladsen. Nøglen for at opnå dette er, at møderne er velstruktureret og målrettet, hvor deltagerne får lov til at ytre sig og udveksle synspunkter og ideer. Møderne bør derfor være tilrettelagt på en måde, hvorpå læring er et centralt mål. Man kan derfor tilnærmelsesvis hævde, at møder bør betragtes som interne kurser mere end det bør være en informationskilde, hvor deltagerne oplever, at det igen er de samme personer som har dagsordnen, og siger de samme ting, som de plejer. Hemmeligheden er derfor, at skabe et forum, som giver plads til videndeling og læring.

Mentorordning

Mentoring anskues som en interaktion mellem to parter, som heraf fordrer udviklingsmulighed. Dette opnås gennem vejledning, hvor der ofte ses en mere erfaren kollega, som fungerer som mentor for en mindre erfaren person – også kaldet mentee. Herunder skal mentoren vejlede, støtte og udfordre mentee til at opnå et konkret mål. For et velfungerende forløb, er det vigtigt, at både mentor og mentee accepterer hinanden. Mentoring kan derfor benyttes som et værktøj til at fremme både faglig og personlig udvikling samt læring. Mentoren bør fungere som en drivkraft, som kan styrke mentees motivation for at lære gennem konstruktiv feedback.

Tværfaglige teams

Det er vigtigt, at alle medarbejdere har en forståelse for organisationen som en helhed. Ofte oplever man, at virksomheder sammensætter teams ud fra de arbejdsrelateret områder, som de befinder sig inden for. Dog bør man også skabe teams, som er mere tværfagligt orienteret. Herunder er det vigtigt, at man får sammenbragt forskellig viden og kompetencer. Målet er derfor, at medarbejderne skal lære af hinanden på tværs. Ved at skabe en forståelse for de forskellige arbejdsområder i virksomheden, vil man ligeledes kunne optimere de interne processer. Medarbejdere i en afdeling kan have viden, som en anden afdeling med fordel kan drage nytte af. Derfor er det vigtigt for den interne læring, at man tilgodeser de forskellige ressourcer og kompetencer, som virksomheden har for derefter at benytte disse mest optimalt.

Motivationsfaktorer til forskellige individer

By | Uncategorized

Der findes mange delte meninger omkring medarbejdermotivation. Hvordan motiverer man sine medarbejdere bedst muligt? Og hvilken betydning har det for virksomheden at have motiveret medarbejdere? Disse er spørgsmål, som gennem tiden er blevet diskuteret og drøftet, dog uden at et entydigt svar er fundet. Svaret findes nok i, at mennesker er forskellige og har forskellige behov.

Nogle medarbejdere motiveres af feedback, ros og anerkendelse, andre motiveres af selvudvikling og ansvar. Derudover er der stadig medarbejdere, som motiveres af penge ved fx bonus eller provision. Til sidst er der dem, som motiveres ved blot at have en indtægtskilde, således at de kan udleve deres personlige drømme ved siden af arbejdet.

Hvordan finder vi så ud af,  hvordan vi, som ledere skal motivere den enkelte til at opnå de ønskede resultater for virksomheden? At skabe motivation og engagement som leder, kan derfor ikke slås op i en facitliste. Der er ingen formel eller bestemt metode, som kan sikre motiveret medarbejdere. I stedet skal disciplinen ”ledelse” snarer opfattes som en form for kunst, hvor man er i stand til at se abstrakt og fornemme den enkelte medarbejder ud fra dennes behov.

Motivation er individuelt

Selvudvikling og ansvar er populære begreber i forhold til moderne motivationsteorier. Dog må man ikke tage for givet, at nogle lønmodtagere ikke anser jobbet, som kilden til at opnå dette. Selvom det kan være til diskussion om hvorvidt penge kan være en motivationsfaktor, så er det stadig populært for mange virksomheder at benytte bonusordninger, provision og lignende. Med det sagt, må der være medarbejdere, som bliver drevet af en økonomisk belønning. Det betyder nødvendigvis ikke, at disse opnår jobtilfredshed, da der kan være andre faktorer, som spiller ind for at opnå dette. Samtidig må man heller ikke underkende at visse medarbejdere ikke tilgodeser det at få ros som en motivation. Tværtimod kan det for nogen virke frastødende at få de daglige ”skulderklap”, hvor andre har brug for denne ankerkendelse i deres hverdag. Sådan er vi så forskellige, og måden hvorpå vi leder vores medarbejdere skal afspejle sig i dette.

Hvilke type medarbejdere har du?

Der ses den type medarbejder, som betragter arbejdet som et slags ”kald”. Medarbejderen ønsker at gøre en forskel, og de anskuer deres arbejde, som en drøm der udleves. De føler, at de skal stræbe efter de højeste standarder, og derfor knokler de mere end de påkrævede arbejdstider. Dette gør de for at opnå deres personlige mål. Jobbet former derfor deres identitet, som angiver hvem de er som mennesker. For denne type medarbejder, er det vigtigt, at man sørger for at skabe og synliggøre visioner, som medarbejderen skal stræbe efter. Som leder er det nødvendigt, at man giver disse medarbejdere plads til at drive dem selv mod målet, da ”drømmejobbet” i sig selv, betragtes som en motivation. Lederens fornemmeste opgave er at skabe rammerne i jobbet, som muligøre at de kan udleve deres drømme.

En anden type medarbejder, er dem, som betragter jobbet som en slags ”konkurrence”. For dem er det vigtigt at præstere i andres øjne. De ønsker en synliggørelse af de konkrete mål, som de har opfyldt. For disse medarbejdere, er det vigtigt, at lederen formår at lave konkrete målsætningsstrategier, som skal opnås. Når disse opfyldes, er det vigtigt for medarbejderen, at en belønning finder sted – fx bonus eller provision. Samtidig er det vigtigt, at de bliver verbalt anerkendt i virksomheden, således vil der blive gjort opmærksom på deres præstation.

Derudover findes der en mere pragmatisk medarbejdertype, som ”bare” ønsker at gøre sit arbejde godt. Denne medarbejder har brug for en stærk leder, som giver feedback og anerkender når medarbejderen har gjort et godt stykke arbejde. Disse medarbejdere tilgodeser synlig ledelse, og deres selvudvikling skal ske gennem de personlige mål, som der opstilles i samarbejde med lederen.

Til sidst findes der en type medarbejder, som betragter deres arbejde som en indtægtskilde. Denne medarbejder føler sig ikke draget af at arbejde. Tværtimod benytter medarbejderen arbejdet, som et middel til at opnå deres personlige interesser såsom familieliv, rejser eller hobbyer. Disse medarbejdere bliver derfor nødvendigvis ikke motiveret af selvudvikling på jobbet. Derudover ønsker de måske ikke at have et stort ansvar, hvor de kan få lov til at udfolde deres kompetencer. Tværtimod skal de have lov til at udføre deres job som planlagt. Som leder er det vigtigt, at man accepterer dette. Måden hvorpå denne medarbejder bliver motiveret kan findes gennem en konkret jobbeskrivelse, hvor arbejdets udførelse er beskrevet ud fra klare kriterier. Derudover kan medarbejderen motiveres gennem positivt arbejdsmiljø, bonus eller lignende.

Udvid din MUS med 360 graders feedback

By | Uncategorized

”Medarbejderudvikling” er et populært begreb indenfor feltet HR.  Måden hvorpå medarbejdere udvikles er mange, og der findes utallige metoder og værktøjer, som benyttes for at opnå en tilfredsstillende medarbejderudvikling.

En af de mere brugte metoder er den velkendt MUS (medarbejderudviklingssamtale), som i sin natur er en dialog mellem lederen og medarbejderen omkring udviklingen af medarbejderens menneskelige ressourcer. Denne dialog forekommer normalt én gang årligt, hvor man på en planlagt og systematisk måde formår at komme i dybden med medarbejderens udviklingsområder – løbende evalueringer er at foretrække. Formålet er at udarbejde en udviklingsplan, som inkluderer både kort – og langsigtede mål og opgaver for fremtiden. Selvom denne metode benyttes i mange virksomheder, er det også velkendt, at MUS er skabt til mere traditionelle organisationer, hvor fokus er på chef – og medarbejderrollen. Virkeligheden er dog en anden for mange virksomheder, hvor det ses, at medarbejdere har mere end én overordnede eller måske slet ingen chefer. Samtidig er MUS blevet kritiseret for sin snævre tilgang, og der er derfor mulighed for at åbne op via alternative metoder. Således kan udviklingsområderne blive set fra flere forskellige synspunkter.

Udvikling kræver selvindsigt

Selvindsigt og selverkendelse kan være en svær ting for de fleste. Måden hvorpå vi opfatter os selv som leder eller medarbejder, stemmer nogen gange ikke overens med måden andre opfatter en på. For at skabe en optimal selvudvikling, er det altafgørende, at man erkender de områder hvor der skal sættes ind. MUS kan begrænse denne selvindsigt, da dialogen som regel kun opstår mellem to parter. Feedback fra en enkelt kilde er sjældent omfattende nok til at blive anset som substantiel og heraf tilstrækkelig kvalitet. I den forstand kan de omtalte udviklingsområder blive snæversynet, og hvad medarbejderen/lederen selv føler der skal udvikles på, kan overskygge de udviklingsområder, som dennes arbejdsmæssige relationer finder relevante.

Vurder ud fra 360 grader

360 graders feedback er en god metode til at understøtte den traditionelle MUS. Metoden benyttes som et bedømmelsesværktøj for ledere og medarbejdere. Her vil personens nærmeste arbejdsmæssige relationer foretager en vurdering af denne ud fra visse parametre og kompetencer. Derudover skal personen også foretage en vurdering af sig selv ud fra de samme kriterier, som dennes relationer har foretaget.

Metoden er i stigende grad blevet populær, da den sammenholder flere kilders feedback, som et essentielt grundlag for den personlige udvikling. Hvis vedkommende ikke selv har medarbejdere til at foretage evalueringen, kan der argumenteres for, at feedbacken kun bevæger sig 270 grader – men metoden giver stadig mulighed for at få vurderinger fra flere chefer, hvis vedkommende har det, kollegaer og i givet fald samarbejdspartnere. Således vil den enkelte stadig kunne skabe selvindsigt og heraf udvikle  sig ud fra forskellige perspektiver og vinkler.

Formålet er derfor at:

  • Synliggøre vedkommendes arbejdsmæssige adfærd, som den opfattes af arbejdsmæssige relationer
  • Give feedback på de parametre, som vedkommende gør godt, så disse kan fastholdes
  • Give feedback på de parametre, som vedkommende kan forbedre, så han/hun kan udvikle sig
  • Muligheden for at tage ansvar for egen udvikling og herunder bane vejen forhandling

Styrken ved denne metode er derfor, at den giver et mere nuanceret billede af den enkelte ud fra forskellige roller i organisationen. Samtidig vil feedbacken fra de arbejdsmæssige relationer blive sat op imod vedkommendes selvvurdering. Det interessante opstår, hvis selvvurderingen er ”scoret” væsentlig højere, end hvad relationerne vurderer den til at være. Herunder er det vigtigt at diskutere årsagen hertil, og sikre at vedkommende kan se udviklingsmuligheder i stedet for at gå i forsvarsposition.

Som tidligere nævnt, kan selvindsigt og selverkendelse være en svær ting – især hvis man har en bestemt opfattelse af sig selv, som ikke er i overensstemmelse med den virkelighed, som arbejdspladsen præsenterer. Derfor er det også vigtigt, at man sørger for at fremhæve de ting, som relationerne finder positivt ved personen. Ligeledes anses validiteten som værende høj, da potentielle ”fejlvurderinger” bliver udvisket i sammensmeltningen med de andres bedømmelse af vedkommende.

En af de ulemper, som 360 graders feedback har, er det ressourcemæssige stykke arbejde, som ligger bag. I og med, at mange personer er involveret, kræver dette et større stykke arbejde. Derudover er det vigtigt, at der er et bestemt antal feedback-personer, da den ellers vil fremstå som værende ”svag”, og anonymiteten kan ligeledes være svær at opretholde. Derudover kræves der ærlige besvarelser fra de deltagende relationer, hvilket kan være en udfordring for mange – især hvis det er vurderingen af en leder. Det er derfor vigtigt, at man forklarer betydningen af en ærlig besvarelse og heraf sikrer anonymiteten.

Virksomhedspraktik som rekrutteringsstrategi

By | Uncategorized

Hvis du ønsker at nedbringe dine rekrutteringsomkostninger, er virksomhedspraktik en god måde at gøre dette på. Som situationen er i dag, er der masser af kompetente og kvalificeret kandidater, som går ledige. Det er netop disse folk, som virksomhederne skal have fat i. Den seneste tid har mange HR afdelinger nok oplevet at modtage flere ansøgninger, end det er muligt at behandle. Derfor vil der være gode kandidater, som går tabt i mængden.

Den såkaldte virksomhedspraktik er en måde, som kan give fleksibilitet i forhold til rekruttering. Virksomhedspraktikken udarbejdes i samarbejde med Jobcenter. Praktikken går i sin enkelthed ud på, at virksomheden kan kontakte Jobcenter med henblik på at få kandidater ud i 4 ugers virksomhedspraktik. Jobcenter vil herefter screene kandidaterne ud fra de kriterier, som virksomheden har opstillet og derefter videresende dem til virksomheden. De 4 ugers praktik vil være omkostningsfrie i forhold til løn, men man skal altid beregne de omkostninger, som der er forbundet med ekstra ressourcer for oplæring og lign.

Bliv klogere på rekruttering, Employer Branding og ikke mindst Generation Y – Tilmeld dig Conscribo’s nyhedsbrev!

Formålet med virksomhedspraktikken

Formålet med at benytte sig af virksomhedspraktikken er, at man får mulighed for at prøve kandidaten af i praksis. Når man sidder med en jobsamtale, vil man altid få et indtryk af hvordan den enkelte vil passe ind i virksomhedens kultur samt hvordan de påkrævede arbejdsopgaver vil blive løst. Virksomhedspraktikken vil derfor give mulighed for at afprøve om forventningerne også kan realiseres i praksis. Samtidig får kandidaten mulighed for at prøve virksomheden af, for at se om jobbet passer til kandidatens forventninger.

Få det optimale ud af virksomhedspraktikken

Der er mange meninger omkring benyttelsen af virksomhedspraktik. Den klassiske kritik er, at virksomheder ”udnytter” gratis arbejdskraft. Denne tankegang vil jeg tage stor afstand til, og derimod fastholde virksomhedspraktikkens egentlige formål – at få folk i job.

Hvis du overvejer at få kandidater i 4 ugers virksomhedspraktik, er det vigtigt, at dette gøres på den rigtige måde. Den enkelte kandidat skal behandles som enhver anden jobkandidat. Først og fremmest skal der være en reel jobåbning. Det er hverken fair overfor kandidaten eller virksomhedens medarbejder, at de skal bruge tid og ressourcer på noget, som man fra starten af ved ikke vil føre til en ansættelse. Derudover anbefales det, at man tager en jobsamtale med kandidaten. Her afklares virksomhedens og kandidatens forventninger til praktikken,  og selve praktikforløbet udformes og visualiseres evt. gennem en nedskrevet arbejdsplan. Derudover drøftes de jobåbninger, som der måtte være. Ligeledes skal der laves en klar forventningsafstemning, hvor man som virksomhed opstiller de kriterier, som kandidaten skal opfylde før der kan tilbydes et job. Kandidaten skal vide, at der ingen jobgaranti er, før der er lavet en evaluering af hele praktikforløbet.

Samtidig er det vigtigt, at dine medarbejdere, som skal oplære kandidaten, forstår det reelle formål med virksomhedspraktikken. Det er herunder altafgørende, at kandidaten får mulighed for at afprøve sine evner, som andre ansatte. Arbejdsopgaverne, som kandidaten skal udføre bør fastholdes, og man må derfor ikke afvige fra den oprindelig plan.

Conscribo’s nyhedsbrev giver dig unik viden om rekruttering, Employer Branding => Tilmeld dig nu!

Evaluering af virksomhedspraktikken

Efter de 4 uger, skal kandidaten evalueres. Den optimale situation vil være, at man som virksomhed ønsker at investere i kandidaten og heraf tilbyde vedkommende et job. Hvis dette er tilfældet, har man som virksomhed ”sparet” en del rekrutterings – og oplæringsomkostninger. Samtidig får man en nyansat, hvor man på forhånd har fået skabt et reelt billede af, hvordan vedkommende udfører sine arbejdsopgaver i praksis.  Det er selvfølgelig ikke altid, at man som virksomhed vil opleve dette udfald. Hvis kandidaten ikke har levet op til forventningerne, og derfor ikke kan blive tilbudt et job, er det vigtigt, at man forklarer grunden hertil.

Virksomhedspraktikken har derfor mange fordele. Ikke nok med, at man kan spare rekrutteringsomkostninger, så udviser man også et socialt ansvar. Der vil selvfølgelig altid være faldgruber, men hvis man udarbejder et tilrettelagt og forventningsafstemt forløb, vil man kunne opnå gunstige resultater.

Inddrag virkeligheden i selve jobinterviewet

By | Uncategorized

Når man snakker om jobinterviews, er fokus ofte på selve samtalen. Hvordan sikrer man, som jobinterviewer, at kandidaten kan leve op til de sagte ord? Og hvordan får man testet kandidatens kompetencer? For at få svar på disse spørgsmål, er det vigtigt, at man under et jobinterview formår at komme ind til kernen for at sikre sig, at man ansætter den medarbejder som ønskes. Ligeledes er der nogle kandidater, som er bedre til at gennemføre et jobinterview end andre – uden at dette rent faktisk siger noget om deres kompetencer eller kvalifikationer til jobbets udførelse. Det er derfor let at blive revet med som jobinterviewer, hvis kandidaten er god til at ”sælge” sig selv. Nogen gange kan en god mavefornemmelse under et jobinterview derfor være misledende når det kommer til praksis.

Der er mange måder og metoder til at teste kandidatens kompetencer. Herunder er det vigtigt, at man under hele jobinterviewet  forholder sig underen og spørgende til kandidatens udsagn. Derudover kan det være en fordel at inddrage et udsnit af den virkelighed, som kandidaten ønsker at være en del af.

Test kandidatens evner i praksis

Casearbejde

En opstillet case, kan være en god metode til at afprøve kandidatens evner. Den enkelte kan således vise sine kompetencer gennem en konkret opstillet problemstilling. Det er vigtigt, at casen giver et virkelighedsnært billede af en situation, som kan forekomme i jobbet. Man bør fokusere på hvorledes den enkelte griber casen an og samtidig fokusere på selve problemløsningen. Det er herved en god måde til at synliggøre og teste kandidatens tilgang til arbejdet.

Teamarbejde

Mange jobs kræver, at man kan indgå i et team og samarbejde med kollegaerne. Hertil er det vigtigt, at man får et indblik i hvordan den enkelte præsterer i en gruppe og herunder hvilken rolle, der falder kandidaten naturligt. Man kan derfor inddrage en teamøvelse i rekrutteringsprocessen, hvor man sammensætter en gruppe for at løse en konkret opstillet problemstilling. Jobinterviewerne bør agere som observant. Det er vigtigt, at selve processen foregår så naturligt som muligt, således at den enkelte ikke føler sig overvåget. Interviewpersonen bør derfor ikke nedskrive mange synlige notater under selve processen, men stikord er at foretrække.

Ved ovennævnte metoder får jobintervieweren lov til at opleve kandidaten i mere konkrete situationer. Samtidig får kandidaten også lov til at få en lille smagsprøve på, hvad jobbet reelt set indeholder. Selvom man prøver at skabe et virkelighedsnært billede ud fra fiktive situationer, vil det stadig til en vis grad afspejle, hvordan kandidaten agerer i de forskellige situationer. Herved får man, som jobinterviewer, flere vinkler på sin vurdering af den enkelte.

Man kan dog aldrig helgradere sig i en rekrutteringsproces. Der er altid en risiko for, at man ansætter en person, som i sidste ende ikke lever op til forventningerne. Omvendt kan man ligeledes risikere, at jobbet ikke levede op til kandidatens forventninger. Der er altså mange faktorer som spiller ind, når man skal finde den rigtige kandidat. At kombinere forskellige metoder, hvor man bedst muligt får et reelt indblik i kandidatens kompetencer, kan dog øge chancerne for at finde den rette medarbejder.

6 guldkorn til et bedre psykisk arbejdsmiljø

By | Uncategorized

Det er blevet mere populært for virksomheder at vurdere og forbedre deres psykiske arbejdsmiljø. Dette kan der være flere grunde til. Blandt andet er det dokumenteret, at et dårligt psykisk arbejdsmiljø kan medføre adskillige konsekvenser, såsom en forringelse af medarbejdernes velbefindende og helbred. Omvendt kan et sundt psykisk arbejdsmiljø medbringe mindre sygefravær, større motivation og engagement, hvilket i sidste ende betyder lavere personaleomsætning.

Hvis man som virksomhed ønsker at vurdere sit eget psykiske arbejdsmiljø, er der visse ting som man skal være opmærksom på.

De 6 guldkorn

”De 6 guldkorn” er faktorer, som ofte indgår i vurderingen af det psykiske arbejdsmiljø. Man kan derfor opstille konkrete faktorer, som man ønsker at undersøge og vurdere, for heraf at udarbejde en målrettet indsats til forbedring af det psykiske arbejdsmiljø. Måden at få klarlagt disse 6 faktorer kan blandt andet ske gennem et anonymt spørgeskema:

Krav i arbejdet

Her finder man det tempo, som virksomheden kræver for udførelsen af arbejdsopgaverne. Desuden kan man kigge på de følelsesmæssige og sociale krav, som der er forbundet med arbejdet.

Indflydelse i arbejdet

Her vurderer man i hvilke omfang medarbejderne har indflydelse på fx arbejdets udførelse, hvem man samarbejder med og lign.

Mening i arbejdet

Her er det vigtigt, at den enkelte kan se en sammenhæng mellem det vedkommende laver og den samlede indsats eller produkt. Desuden er det vigtigt, at man kan se en mening med at arbejde der hvor man gør, i forhold til virksomhedens værdier og mål.

Social støtte

Her vurderer man graden af støtte, hjælp og feedback fra ledere og kolleger.

Forudsigelighed

Her kigger man på, om virksomheden formår at give relevant information omkring planer og begivenheder, således at man undgår usikkerhed og uvished blandt de ansatte.

Belønning

Her er det væsentligt at vurdere, om de ansatte modtager en belønning, som svarer til indsatsen. Det kan både være løn, karriereforløb eller anerkendelse.

Ud fra disse 6 guldkorn, har man derfor muligheden for at gå mere systematisk til værks, hvis man ønsker at kortlægge det psykiske arbejdsmiljø. Ofte kan virksomheder blot konstatere, at sygefraværet er for højt eller at de ansatte er stresset, uden at have viden om grunden hertil. Første skridt på vejen til forbedringer, er derfor at synliggøre de dimensioner, som kan være grobund for de umiddelbare symptomer.

Analyser de forskellige belastninger

Efter kortlægningen af de 6 faktorer, bør man analysere hvilke slags belastninger, som der er tale om. Hertil kan man opdele belastningerne i 3 forskellige typer:

–       De belastninger, som man umiddelbart kan gå i gang med at ændre.

–       De belastninger, som udspringer af den øverste ledelse.

–       De belastninger, som ikke kan ændres, da der er tale om arbejdets karakter.

Ud fra disse belastninger, er det ligeledes vigtigt at definere hvilke niveau i organisationen, som indsatsen skal rettes mod. Er der tale om et organisatorisk – , interpersonelle – eller individuelt niveau?

Det er desuden vigtigt, at ledelsen er målrettet og udviser engagement for at ændre det psykiske arbejdsmiljø. Ledelsen skal derfor være åbne og erkende, at man ikke kan have et dårligt psykisk arbejdsmiljø samtidig med, at man har en god ledelse.

Hvad ønsker medarbejderne af lederen?

By | Uncategorized

Der findes mange teorier og metoder til, hvordan man bliver den bedst mulige leder for sine medarbejdere. Hertil ses et stadigt større pres, som pålægges ledere i forhold til hvordan selve ledelseskunsten skal udformes. Dog bør man ikke forglemme de helt fundamentale tiltag, som en leder bør inddrage i hans/hendes lederstil. Herunder anses en leders grundlæggende opgave at lede medarbejdernes følelser, holdninger, handlinger og opførelse i organisationen.

Derfor bør man påminde sig selv om de grundlæggende ting, som medarbejderne primært forventer og ønsker af sin leder.

Rolleklarhed

I et hvert job er det vigtigt, at man har en gensidig forståelse for hinandens roller. Herunder er der flere facetter ved en rolle, som man skal være opmærksom på. En rolle vil altid bestå af både formelle, uformelle, bevidste og ubevidste aspekter. Det er derfor vigtigt, at man som leder sørger for, at alle de eksplicitte forventninger og  selve jobbeskrivelsen er blevet italesat til den enkelte. Samtidig er det vigtigt, at lederen formår at skabe en forståelse for kollegernes roller, således at ingen er i tvivl om, hvilke roller de forskellige besidder. Det er især vigtigt, at der er overensstemmelse mellem den rolle som lederen forventer af medarbejderen og det som medarbejderen selv tror der forventes af vedkommende. Hvis der ikke skabes denne overensstemmelse, så kan det lede til rollekonflikt, stres eller modstand mod forandring.

Vær en rollemodel

Medarbejdere spejler sig i sin leders adfærd. Det betyder, at en positiv, begejstreret og loyal leder vil opleve, at medarbejderne vil være det samme. Det handler om alt fra holdningen til selve organisationen, arbejdsopgaverne, forandringstiltag samt det arbejdsmiljø, som man befinder sig i. Det er derfor vigtigt, at man som leder altid agerer professionelt og ikke afslører en eventuel usikkerhed, bekymring eller utilfredshed med organisationen. I stedet handler det om at lede folk på rette vej og forme dem, som man ønsker. Selv humøret kan have en enorm effekt på det engagement, som man tillægger sine medarbejdere. Hvis man hver dag udstråler en positiv energi, vil man også opdage, at man bliver mødt med samme energi fra sine medarbejdere.

Uddeleger arbejdsopgaver og overlad ansvar

Det er vigtig, at lederen kender sine medarbejdere, og ved hvad den enkelte har af styrker og svagheder. Derfor handler det om, at man uddelegerer arbejdsopgaverne til de rette folk og tildeler den mængde ansvar, som vedkommende kan bære. I sin enkelthed handler det om at skabe en vis ejerskabsfølelse og selvstændighed hos den enkelte. Medarbejdere bryder sig generelt ikke om at føle sig overvåget og kontrolleret af sin leder. Tværtimod handler det om at udvise overblik og agere, som en vejleder overfor medarbejderne – således vil man vise medarbejderne vejen frem. Dette kan fx gøres ved, at lederen viser sine faglige kompetencer indenfor området når der gives råd og vejledning. Således vil den enkelte føle en respekt for lederen, uden at denne samtidig vil føle sig overvåget og kontrolleret.

Gør dine medarbejdere til vindere

Der er ingen som ønsker at mislykkes i deres arbejde. Derfor er det  vigtig, at man formår at opstille realistiske mål, som den enkelte kan opfylde. Herunder er det også vigtigt at være opmærksom på medarbejdere, som ikke opretholder den ønskede produktivitet. Hvis man lukker øjnene for medarbejdere, som ikke passer ind i et specifikt team eller ikke har evnerne til at løse de forventede opgaver, er det vigtigt, at man enten udvikler eller afvikler, ellers vil de have mulighed for at trækker de andre medarbejdere med ned. Lederens opgave er derfor at danne sig et overblik over de tilgængelige ressourcer som der er til rådighed og benytte dem på den mest optimale måde. Herved vil man få vindere, som føler en motivation og engagement for arbejdet.